分享了其团队管理的核心：聚焦竞争优势而非短板，通过关键节点实时评估决策质量，并以垂直化结构保持篮球队般的精简规模以避免政治内耗。

　　科技企业很少能一开始就掌握所有信息。如今我们正身处人工智能浪潮的初期阶段，但平庸公司与卓越公司的关键差异，往往在于是否允许员工进行创造性冒险，同时又是否过度追究责任。

　　你需要系统梳理平台架构、人员配置以及冲突处理机制，还要掌握交易达成等核心技能。可以说，这些领域存在本质差异。就像理解“人到中年”这个概念——当技术投资进入瓶颈期，必须深耕技术领域才能保持竞争力。

　　人们通常并不是在找你，他们真正需要的是清晰。就像很多组织需要的，往往不是正确性，而是清晰度。有了清晰，你就能行动。

　　如果回溯到三四年前，当时人们普遍认为，大型基础模型就像超级智能大脑，能比任何其他技术都更胜一筹。但现实发展却并非如此。如今的实际情况是，这些大型模型确实提供了至关重要的基础设施，所有企业都在不同程度上依赖其发展。但值得注意的是，对于任何特定应用场景而言，不仅需要模拟人类行为的长尾效应，更需要深入理解这种行为模式的复杂性。

　　Jen Kha:首先我想从您如何管理公司谈起，特别是您多年来积累的经验教训——当然也包括作为创始人总结的经验。接着我们会探讨日常运营的具体方法。

　　第一个问题源自您的著作，我觉得与本次讨论密切相关，因为您在书中提到：科技企业很少能一开始就掌握所有信息。如今我们正身处人工智能浪潮的初期阶段，但平庸公司与卓越公司的关键差异，往往在于是否允许员工进行创造性冒险，同时又是否过度追究责任。因此我们有很多可能的解决方案。这个问题或许可以从管理GPS团队入手：相较于管理公司，管理GPS团队有何不同？又有哪些共通之处？

　　Ben Horowitz:是啊，这和公司运作模式确实大不相同。像公司这种组织有明确的职能分工、人员配置和具体产出目标，还有专门的管理团队。简单来说，我们这里的人才密度比普通公司高得多，单凭智商优势就占尽了优势。看看Chris Dixon, Martin Casadi, Alex Rep这些大佬，他们都是企业高管，但要让这么多高智商人才都集中到高管团队里，那简直难如登天。所以像Mark这种人，他不仅是过去20年里最顶尖的架构师和社交软件专家，还是个极具天赋的投资人，我不会给他太多具体指导，而是帮助他理解投资对话的流程——比如如何把握风险、如何找到正确答案，以及如何在不陷入困境的情况下做出决策。

　　我们最大的误区在于，总把目光聚焦在企业的某些短板上，而非关注其核心竞争力和卓越表现。要知道，虽然人人都能自诩擅长某项领域，但真正需要验证的是：他们是否真正在该领域独步天下？这才是值得投资的核心价值所在，而非盲目追捧那些“多面手”。毕竟，若无法预见其短板，这种投资往往得不偿失。因此，关键在于找准定位。

　　接下来，你需要系统梳理平台架构、人员配置以及冲突处理机制，还要掌握交易达成等核心技能。可以说，这些领域存在本质差异。就像理解“人到中年”这个概念——当技术投资进入瓶颈期，必须深耕技术领域才能保持竞争力。随着年龄增长，人们往往会对技术投入逐渐减少。因此，到了这个阶段，我们必须做出战略调整。

　　Jen Kha:但若仅聚焦GPS议题，您如何看待责任归属问题？此前曾提出一个核心问题：何时提拔合适人选，何时淘汰不当人员。最终决策权虽由垂直层级掌握，但您与Mark在公司层面同样参与决策。请问您的决策思路与框架体系如何？该体系是否历经16年持续演进？

　　Ben Horowitz:是的，虽然它已经有所发展，但核心要素基本保持不变。因此，在风险投资领域，若因成果尚不成熟而选择观望——比如等待10年或15年后才评估某人是否具备优质投资组合——这种做法实属危险。

　　时间跨度实在太长了，要知道在这段时间里，你可能会做出很多糟糕的投资决策，也可能错失大量优质投资机会。如果不能让这个人承担更多责任，后果不堪设想。因此我们始终关注关键节点：他们如何展现能力？把握机会的敏锐度如何？赢得机会的效率怎样？整体表现如何？我们如何评估当前质量？毕竟有些项目能成功，有些则失败，但并非所有事情都完美无缺。

　　Jen Kha:或许我们应当着重探讨垂直化战略，因为我认为垂直化转型堪称公司发展史上的里程碑事件，彻底改变了组织架构。您和Mark曾对此有过深入探讨。如今回望，显然当时做出这一决策是明智之举。那么问题来了：在公司持续扩张的过程中，如何避免垂直化转型可能带来的陷阱？如何在保持跨部门沟通的同时，确保业务线间的协同效应？

　　Ben Horowitz:是的，我认为最重要的观察点，其实源自Mark和我2009年与已故的Dave Swanson对话。戴夫当时提出一个非常有趣的观点：最佳团队规模不应超过篮球队伍，就像五人首发阵容那样精简。这个理念源于我们对投资领域的深刻思考——投资团队不应过度膨胀。如何保持这种精简？唯一的解决之道就是垂直化发展。

　　当时整个行业还面临另一个挑战——软件正在吞噬整个世界。因此，我们必须扩大规模以应对市场。但我并不希望团队规模超过一支篮球队。这最终形成了垂直结构，我认为最关键的是团队必须优秀。

　　不同团队之间的沟通方式各有特色。比如当团队关系密切时，比如在AI应用开发团队中，我们会安排各团队成员参加对方的会议，这种紧密协作形成了高效联动机制。此外，我们还定期召开跨团队管理会议，以及定期举办行业ID交流会。而年度重头戏当属GP线下会议——每年两次，每次为期两三天，大家无需准备太多议程，轻松畅聊交流。

　　Jen Kha:你认为David Haber的论点是否认为机遇存在于交叉点？我认为如今每个人——无论是文化层面还是经济层面——都倾向于追求共赢。因此不存在那种政治层面的博弈。我也认为这种现象有时在其他组织中普遍存在，表现为零和博弈和保护领地式的行为模式。

　　Ben Horowitz:是的，这其实是我们公司特有的文化理念。来自其他公司的反馈显示，相比那些只有十来个人的小公司，我们的政治斗争更少。这就是文化差异——要么政治斗争能获得奖励，要么就会引发各种内斗，比如政变、内部冲突之类的，大家彼此看不顺眼，导致政治行为失去动力。而我们公司恰恰相反。

　　Jen Kha:关于文化这个话题，我总忍不住感叹：你总能捕捉到前台的八卦，连些鸡毛蒜皮的小细节都能听进去。你总说每次策划活动时，细节必须到位，这是唯一的方法。不过换个角度问吧——你是怎么把握细节的？如何既能敏锐捕捉这些微妙之处，又不陷入事无巨细的管理？毕竟创作过程中也需要让事物自然发展。你如何在这两者间找到平衡？

　　Ben Horowitz:是的，如果你仔细想想我的工作，很多时候都是先定下方向，然后在遇到冲突或拿不定主意时做决策。说到底，决策能力是关键在于什么让你擅长这个。这其实是智慧与判断力的结合，而判断力本身又是智慧和知识的融合。所以问题在于：你掌握了多少知识？又有多聪明？如何将这些知识转化为正确的判断？在组织中，知识往往与实际干活的人紧密相连。

　　重点不在于管理层，而是要关注交易伙伴在做什么。IT团队的成员在做什么？财务人员在做什么？当我们拜访客户时，能从哪些方面获取信息？关键在于与那些处于决策前沿的人员交流，也就是所谓的“时间创业者”。

　　因此我总是花时间处理这两件事——比如在团队会议中，我们就是这样做的。通过这种方式，我逐渐掌握了大量知识。再加上我作为创始人的身份，当公司遇到突发状况时，总会有人打电话来，比如他们会说“我这就告诉Ben，他肯定不会喜欢这个”。所以我认为，领导力的关键在于：永远不要让员工觉得“我们没必要麻烦本处理这个，毕竟他没花时间”，而实际上我只用了14秒就解决了问题。

　　要知道，人们通常并不是在找你，他们真正需要的是清晰度。就像很多组织需要的，往往不是正确性，而是清晰度。有了清晰，你就能行动。

　　Jen Kha:是的。最后一个问题关于垂直领域。今天我们讨论了七个垂直领域。其中一个话题是：我们如何确定这些领域是否合适？接着能否举些例子美国驻沪总领馆 vpn，说明那些你起初不愿尝试但听起来不错的垂直领域创意？这些领域是否具备我们决定放弃的正确技术基础，甚至是否具备相应的创业能力？

　　Ben Horowitz:没错，这些项目的设计确实围绕市场展开。我们试图匹配的创业者群体，如果某个领域聚集了大批能打造数十亿美元企业的顶尖人才，我们是否具备能拿下这些项目的能力？不同领域的创业者需求差异显著——加密货币创业者、生物科技创业者、美国活力创业者，他们的需求可谓天差地别。

　　所以你得选个能对上这个市场的产品。选市场时既要不过早也不过晚，这还真有点讲究。我认为我们所观察到的情况是，我对这些市场充满信心，因为每个市场都存在大量引人注目的活动，这些活动将推动各市场的表现。这并非像Anderson Horowitz公司那样，我们只要进驻某个市场就能确保胜利。但我们需要不断优化团队结构、调整战略思路，确保最终能赢得市场。目前我们所处的市场显然都相当优质。虽然之前出现过一些市场，但据我所知我们并未认真对待。另一个市场涉及清洁能源、绿色能源等ESG领域。至于另一端市场，我们认为更应聚焦美国的创新活力——这种市场既不显得过于局限，又能更精准地导向经济成果，而非那些空洞的口号式口号，比如“做好事”之类的。

　　这些因素往往会导致你做出非常奇怪的决策。比如投资本就困难重重，若还要额外考虑“这会不会发展成大公司赚大钱”这类标准，那就更难了。你得把注意力集中在这些核心问题上。

　　我认为美国钻石计划的精妙之处在于：虽然其中许多举措可能对美国或其他方面有益，但该领域蕴藏的机遇实在太多。毕竟，美国确实需要革新其国防体系，必须提升情报能力和公共安全水平，才能真正保障民众安全。你知道，我们得先解决能源问题，还得解决稀土矿开采问题。其实还有很多值得深入研究的课题，比如开发替代能源或燃料，这些方案或许可行。但说到底，我们始终没有找到ESG。

　　Jen Kha：是的，我记得在你们讨论美国创新活力的初期阶段，你曾激励团队成员并提出疑问：这究竟是营销噱头，还是真正的技术变革？经过深入研究，现在看来确实发生了实质性的技术革新——特别是在供应链管理、国防领域以及政府服务方式等方面。每当有人问起这个问题时，我认为关键在于双重考量：首先，是否真正实现了技术革新？因为这正是创造风险投资回报的核心所在；其次，是否具备真正能推动变革的创业人才？

　　Ben Horowitz:是的，广告确实是个不错的营销点子。不过当他们在内部汇报这个营销方案时，我立刻就问：“基金的具体运作方案是什么？怎么才能赚钱？我们有投资者，必须实现盈利，这听起来像是个绝佳的营销故事。但实际情况并非如此，我们不会大动干戈，而是会聚焦核心业务。基金的重心将从营销转向更精准的业务聚焦。”

　　Jen Kha:是的，我们最终聚焦于三个核心垂直领域，这些领域正经历着技术变革，或许能带来重大机遇。Mark和我都认为，社会能为个人做的最好的事，就是给予他们机会——让他们获得人生试水的机会，让他们有机会做出超越自我的贡献，让世界变得更美好。这就是我们所能做的最棒的事。那么能否详细说明一下，这种变革如何推动我们公司的发展？特别是在未来两到三年内，我们计划部署哪些基金组合？这些组合又将如何在未来10到15年持续产生影响？在领导公司发展的过程中，您是如何思考这些问题的？

　　Ben Horowitz:要知道，我认为将人们的工作置于具体背景中至关重要。我们正处在一个非常特殊的位置。我想探讨的是：如果我们退一步思考，究竟什么对人类有益？

　　纵观人类历史，真正有益的时刻往往出现在人们有机会超越自我、做出贡献并实现远大理想的时候。但现实中的许多制度设计——比如构建乌托邦、实现人人平等之类的构想——最终却适得其反。看看共产主义等制度的历史，你会发现真正发生的情况往往是：人人都有平等机会，却无人真正获得机会。

　　要在国际舞台上保持重要地位，就必须在经济领域取得胜利，必须在科技领域取得胜利，必须在军事领域取得胜利——这三者缺一不可。我们的职责就是帮助国家在科技领域赢得胜利。这不仅关乎我们自身，更关乎国家命运，关乎全人类的未来。这正是我想要强调的核心。我认为，对我国人民而言，这种认知能帮助他们明白：这些并非无关紧要，创造这些机遇才是关键所在。

　　为了让大家了解促成这个合作的背景，先说说我在墨西哥的经历。当时团队里有个新人提出关键构想：我们正在做的工作至关重要，必须通过这个联盟来加强边境管控，推动国防制造业发展，同时推进能源领域合作——比如我即将召开的这次会议。经过多方协商，我们最终达成了共识。这正是我们团队的核心理念：想要改变世界，就必须相信自己有能力实现。

　　Jen Kha:科技并购市场似乎又要重新活跃起来了。您觉得这种趋势会持续下去吗？会不会带来更大的商机呢？

　　Ben Horowitz:AI具有颠覆性影响，所有企业乃至传统行业都面临其威胁。应对这种威胁的关键在于掌握未来的核心技术。因此我认为，未来将出现大量并购活动，因为企业需要重构运营模式以求生存。

　　如果回溯到三四年前，当时人们普遍认为，大型基础模型就像超级智能大脑，能比任何其他技术都更胜一筹。但现实发展却并非如此。如今的实际情况是，这些大型模型确实提供了至关重要的基础设施，所有企业都在不同程度上依赖其发展。但值得注意的是，对于任何特定应用场景而言，不仅需要模拟人类行为的长尾效应，更需要深入理解这种行为模式的复杂性。

　　说到Curator这个系统，它整合了13种不同的人工智能模型，这些模型涵盖了编程方式、与程序员沟通技巧等方方面面。这些模型的重要性不言而喻，以至于他们专门开发了独立的基础模型——专门用于编程和编码的模型。你可以用这个编码模型替代Anthropic或OpenAI的模型，或者将OpenAI或Anthropic的模型与其他模型组合使用。这套方案已经获得了广泛的应用。

　　所以现在的情况是，应用程序的行为表现可能在某些方面比拥有配备最多GPU的巨型模型火车更重要。虽然具体如何体现还不太清楚。但就目前而言，我认为应用程序本身的复杂度非常高。这种复杂性是否被基础架构所涵盖？所以我觉得这些事情并不像表面看起来那么简单。基准测试可能会产生误导。而且，我认为这种现象在人工智能的各个方面都有体现。我们团队曾发表过一篇很棒的文章，讨论了不存在所谓“上帝级”视频模型的观点，我建议您阅读这篇文章，它深入探讨了不同应用场景最终需要不同模型的原理，这与我们多年前的设想大相径庭。

　　Jen Kha:当然。是的，这其实要追溯到我开始这场网络研讨会时引用的那句话——技术企业最棘手的难题在于，你很少能提前掌握所有情况。随着大家逐步摸清人工智能领域的各种门道，比如校准技术、基准测试标准都在变化，人们对这些技术实际效用的预期也在调整。与此同时，参与建设的创始人团队也在不断更新。至少可以说，这确实是个充满乐趣的时期，但作为其中一员，我们也在实时学习过程中，有时这种学习过程可能会让人感到相当不安。

　　虽然这些情况确实令人沮丧，但大家可能正为估值水平、市场环境等要素感到焦虑。现在我要把话题转向风投投资的未来趋势——这与当前形势密切相关。有观点认为，精简高效的商业模式能让创业者在资本回报中获得更多收益。在当前环境下，您是否担心股权分配问题？特别是考虑到GPS公司近期在股权预期方面所做的调整，您对此有何看法？

　　Ben Horowitz:因此我认为，正如我们所见，当前的股权持有比例已相当可观。对于近期投资中持股比例达到20%甚至更高的项目，虽然有些公司尚未达到我们的持股标准，但这些企业的估值增长速度实在太快，所以目前还算合理。当然，这类特殊公司往往拥有非常特别的创始人，就像某些特定时期的情况一样。但对我们而言，对于核心基础设施、核心应用等核心业务板块，目前的持股比例已经相当合理了。

　　Jen Kha:关于当下风投行业的现状有个问题：16年前你和Mark创立公司时，风投机构还少得多。如今市场上活跃着3000多家风投公司。虽然优秀创业人才依然稀缺，但来自零售等渠道的资本来源正不断涌入。在展望公司未来时，你如何看待有限合伙人、普通合伙人与创始人之间的权力格局变化？你们公司为此做了哪些准备？

　　Ben Horowitz:我认为创业仍然非常艰难。要知道，如果你只是个工程师或AI研究员，发明了新东西就贸然进入这个竞争激烈的领域，需要有能帮你建公司的投资伙伴。那么，初始估值对合作伙伴来说更重要吗？我认为大多数聪明的创业者都明白，真正能助力公司成功的风投机构其实寥寥无几。能成为这样的合作伙伴，我认为仍然是一个非常特别的处境。

　　因此，我们特别强调的一个领域是：对于那些刚刚起步、尚未达到风投标准的创业者，通过我们的速成加速器项目，可以为他们提供支持。如今我们如此重视这个领域，是因为借助新工具，将创意转化为产品变得前所未有的容易。我们正密切关注这一趋势，同时品牌效应也正转化为加速器的实质。我们正吸引大量优秀人才加入，而这种人才涌现的现象，正是我们想要把握的机遇。

　　Jen Kha:基于先前关于人工智能领域多重赢家的讨论。为何过去的技术周期发展轨迹与当前截然不同？为何在那些产品周期中，谷歌、亚马逊等少数赢家占据主导地位，而如今人工智能领域却呈现出完全不同的格局？

　　Ben Horowitz:目前我们尚不清楚具体结果，但人工智能作为新兴计算平台，其规模与应用数量的对比值得深入探讨。我们通过计算机开发各类应用程序，这正是该技术发展规模的典型体现。

　　要知道，在互联网时代，如果问起哪些企业是通过互联网起家的，那可真是数不胜数——从Meta到Netflix，从Amazon到Google，这些公司都堪称行业标杆。它们都是商业版图上的超级赢家。如今在人工智能领域，相关产品正产生更深远的经济影响，未来必将涌现更多市值突破十亿美元甚至千亿美元的科技巨头。就目前我们观察到的发展态势而言，这确实是前所未有的大时代。整个设计领域呈现出前所未有的广阔空间，这种规模在科技史上还是头一遭。

　　你懂的，我当然知道你之前问过这个问题，关于AI泡沫，我确实收到过不少问题。我认为人们之所以如此担忧这会是个泡沫，原因之一在于估值涨幅实在惊人。但若细究客户采用率、营收增速等深层因素，我们从未见过如此旺盛的需求。估值飙升与需求激增同时出现的情况，实属前所未见。可以说，我们正身处一个前所未有的新世界——至少就我职业生涯所见而言，这确实是前所未有的景象。

　　我们拭目以待后续发展。但就NVIDIA的估值倍数而言，其实并不算离谱——特别是考虑到其增长速度和盈利规模等因素，从历史数据来看，这种估值水平并不算极端到需要被贴上“泡沫”标签的程度。所以大家可能会问：这种增长是假的吗？难道是假的？但根据我们的分析，答案是否定的。市场需求确实非常强劲，后续发展如何我们拭目以待。不过我认为，这毕竟是我见过规模最大的科技市场，看看究竟有多少公司能真正脱颖而出。

　　Jen Kha:我再来问几个快问快答，我们就结束今天的访谈。今年你在Spotify说唱平台上播放次数最多的歌曲是哪首？

　　Ben Horowitz:《Young Thug》。你知道当你出现在新闻里时是什么感觉吗？就是那种“哎哟”的感觉。这首歌真的戳中了我。

　　Jen Kha:我必须说，我超爱这个！对我而言，Follow the leader绝对会成为我最常播放的节目之一。

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