伴随数字化转型进入深水区，竞争及市场环境给予企业的行动时间窗口加速缩小。面对数字化转型困局,企业该如何制定战略、成长进化，对内提升组织能力，对外提升行业竞争力？

　　9月5日-7日，腾讯WeCity加速器9月学习活动在腾讯海滨大厦正式开启。活动上，清华大学教授朱恒源、腾讯云副总裁罗朝亮和腾讯咨询副总经理李晓红等大咖就产业战略、WeCity未来城市、产业组织等话题发表了精彩的课程分享，为加速器学员在战略制定、企业发展等方面提供了新的思路和方向。

　　清华大学教授朱恒源以《产业发展与企业战略之道》为题，为学员解密了企业发展过程中的战略节奏理论，他认为战略节奏是不同市场之间联系与互动的映射反映，身处商业日益复杂、联系愈发广泛的全球化时代，企业战略应保持节奏感，随着行业的变化而变化。

　　朱恒源总结表示，所谓战略就是两件事，一是赌未来，借助洞见、洞察在试探中制定战略；二是用局部赌整体，将自身带入行业整体，通过自身的变化，塑造行业的变化。

　　关于如何判断市场变化方面，他表示，一般情况下，产品市场的发展过程随时间呈现为S形曲线，S形曲线可分为四个阶段，小众市场、大众市场、分众市场和杂合市场。需求的结构性变化，会形成冲击，为企业带来大机会。结构性冲击可能来自客户类型、规模，也可能来自速度和多样性。

　　产品市场变化会使某一要素在短期内供不应求，在资源市场形成“结构洞”。“结构洞”随着产业链发展而逐渐“填满”、“重构”，其过程在股权市场表现为“对富含相关要素的企业股权估值的起伏”。

　　他认为，看产品市场的目的不是为了看产品市场本身，而是看战略。从传统的产品市场、资源市场到现在的产品市场、资源市场、股权市场三者，它们之间都不是独立的，而是相互联动的。

　　朱恒源在课程分享中谈到，技术由C端向B端，在B端每一个环节都产生很多机会，每一个应用都会对上下游有影响。数字技术将做到以前根本不可能的行业转型。

　　课程最后，朱恒源总结认为，在动态变化的环境里，几乎所有创新型组织的战略都是边勘测、边设计、边施工的“三边工程”。边勘测是产业商业版图的基本逻辑，企业应该做周期性的产业扫描；在勘测过程中设计战略叫边设计；设计完成后还要进行相应的投入，也就是边施工。

　　学习活动上，腾讯云副总裁罗朝亮以《如何构建WeCity未来城市》为题，阐述了腾讯WeCity概念的变化，他表示腾讯WeCity未来城市已进入2.0时代，正在从连接进入全域融合。

　　目前，数据已经成为重要的生产要素，获得了政府广泛的关注，数据如何与土地、资本、人力等要素相同，被量化、流转和交易起来是未来城市建设的关键之一。罗朝亮介绍表示，WeCity 1.0阶段，市民即用户、连接即服务、数据即空间、城市即平台，腾讯希望通过微信、场景，切入到智慧城市建设里面，解决城市问题。

　　此前，腾讯在1.0的体系上，提出了2.0的概念。围绕着经济社会的新常态、新型城镇化、新基建、内外循环的大环境提出全域融合。罗朝亮表示，WeCity 2.0主要有三个概念，新空间、新治理、新服务。

　　新空间，即将服务的目标场景细化到服务社区、城市、都市圈、乡村等，用数字化技术缩减不同地域人们之间的距离；“新治理”则是通过跨区流动、一网统管，帮助政府部门从之前的常态化治理手段，升级为面对突发事件和不确定事物时，借数字化能力做到城市的精细化管理；“新服务”是指实现服务下沉、服务贯通绝地求生VPN和加速器，进一步加强“一网通办”的服务范围和效率，打通政务服务的“最后一公里”，探索产业服务新模式。

　　此外，罗朝亮也表示，腾讯正在积极推进城市码体系的建设，帮助城市实现核心要素的标识、关联和共享。疫情期间，腾讯政务团队支持国家政务服务平台上线全国防疫健康信息码，未来，结合健康码、复工码等业务码，以及个人码、组织结构码等基础码，腾讯也将帮助城市进一步完善管理与服务，实现码上通联，把各个产业、各个社会阶层、不同方向的内容都连接在一起。

　　基于WeCity 2.0，腾讯还提出了“未来经济”的概念。未来经济是以新基建为底座，以未来城市为承载，连接产业互联网和消费互联网的全域融合经济体。罗朝亮表示，腾讯希望大家能在加速器中互帮互助，共享商机，迎接更大发展机遇以及更好的未来。

　　腾讯咨询副总经理李晓红还以《从腾讯看互联网下半场组织能力》为题做了分享。分享主要从腾讯案例来看组织进化、To B和To B组织能力的差异、从企业发展阶段来看组织能力、组织能力诊断的产品四大方面进行，为35位学员深入浅出的讲解了组织管理机制。

　　课程上李晓红梳理了腾讯自成立以来的三次架构调整。借助分享案例，她表示腾讯的组织能力和特点分为两大板块：和平年代，腾讯组织的根基是市场化生态组织。这种组织的特点是自下而上去激发创新的活力。在非常时期，腾讯组织的特点是主动进化。它符合两个特征：1.调整内部固化的结构，去抵抗创新者窘境提到的大公司无法变革创新的问题；2.符合学习型组织的特点，去主动进化，从而获得长期的竞争力。

　　李晓红总结表示，组织进化适用于所有公司，对于CEO和创始人来说，拥有成长思维、系统思考、同理心、有毅力执行四大能力，是让组织保持进化基因的四个重要能力。

　　关于To C和To b企业的差异特点，李晓红分享表示，To C企业用户需求高度标准化，价值链较短。To B企业客户需求差异化较大，小企业、中型企业、大公司的需求不同，不同行业也有不同，也真因此，价值链较长。此外，To B不只靠产品，还需销售、售后团队参与。

　　课程上，李晓红从初创、成长、高速发展、成熟四大阶段分享了企业发展阶段的组织能力。初创期，创始人要有清晰的自我认识，围绕长短板组建互补团队，是重要的任务；成长期，创始人应将能力延展为组织能力，保证高效的服务客户；高速成长期，需重点解决CEO胜任问题，需要把CEO的决策分拆，合适的人做合适的事情；成熟期，很大的挑战是业务不增长，失速、企业内部出现了官僚化的问题，该阶段要做的事情是找回创始人的精神，做使命的升级。

　　在组织能力诊断方面，李晓红认为，组织能力落地，需要员工能力、员工思维和员工治理，员工能力解决会不会做，核心是人才的选用；员工思维解决愿不愿意的问题，重点是绩效激励机制和文化价值观；员工治理是有能力、有意愿、是否容许他发挥，包括组织架构、信息沟通、流程IT系统等方面。